Muudatuste juhtimine - Ragnar Siil
Muudatuste juhtimine
Usun, et meil kõigil on kogemusi ja kokkupuuteid muudatustega. Võibolla oleme olnud ise muudatuste objektiks, meeldisid need siis meile või mitte. Või oleme olnud positsioonis, kus meil endil on tulnud muudatusi läbi viia.
Muudatuste juhtimine kuulub iga juhi - olgu siis tegemist tippjuhi, keskastmejuhi või projektijuhiga - töökohustuste hulka. Muuseumides puutume muudatustega väga sageli kokku, näiteks kui muutub muuseumi kontseptsioon, valmistatakse ette uut ekspositsiooni, toimub muuseumide liitmine või lahutamine, muutub nende juriidiline vorm või viiakse läbi struktuurimuudatusi.
Muudatusi on erinevaid, kuid kui miski muudatusi üldiselt iseloomustab, siis sõltumata sellest, mida me ka muuta ei tahaks, leidub nendele muudatustele alati vastuseisu. Käesolevas videos tutvustame ühte võimalust, kuidas muudatusi edukalt planeerida ja neid ellu viia. Selleks on Kotteri kaheksast sammust koosnev muudatuste juhtimise mudel.
Mudeli autor on John Kotter, kes töötas selle välja küll juba 1995. aastal, kuid tema kirjeldatud põhimõtted, mis räägivad muudatustest ja olulistest sammudest muudatuse elluviimisel, on jäänud aktuaalseks ka tänapäeval.
Alljärgnevalt käime need kaheksa olulist sammu läbi, kusjuures tuleb silmas pidada, et muudatuste efektiivseks läbiviimiseks ei tohiks ühtegi neist punktidest tähelepanuta jätta.
1. Õige häälestus
Muudatuse juhtimise protsessis me teame, et inimestel on resistentsus muudatuste suhtes. Sageli pole inimesed valmis muudatusega kaasa minema, sest nad kardavad, et äkki kaasneb sellega ebameeldiv olukord. Arvatakse, et muudatust soovitakse läbi viia muudatuste enda pärast, ja kaheldakse, et mis kasu muudatus ikka endaga toob. Ja muidugi, kuna muudatuse läbiviimine ise on üks pikaajaline, töö- ja energiamahukas protsess, siis kas see on pingutust väärt.
Et neid küsimusi leevendada juba alguses, tuleks luua esmalt selge häälestus, miks üleüldse muudatust vaja on, ehk teiste sõnadega tuleks inimestele selgitada muudatuse vajadust organisatsioonis.
Kui inimesed teie meeskonnas või organisatsioonis tervikuna ei tunneta, et üleüldse midagi oleks vaja muuta, et on mingisugune lahendamist vajav ja ühiselt tunnetatud probleem, siis on väga raske neid koondada ka muudatuse, uue tegemise viisi, struktuuri või lahenduse taha. Seega ei tasuks kõigepealt alustada sellest, et veename inimesi, miks meie lahendus, uus ettepanek või kontseptsioon on kuidagi parem kui seni kehtiv. Sellega tuleks pisut oodata. Pigem tuleks püüda keskenduda sellele, et ühiselt organisatsioonis kokku leppida, et meil on üldse mingi probleem, mida me asume üheskoos lahendama.
2. Toetajate võrgustiku loomine
Kui oleme suutnud organisatsioonis tekitada ühise arusaamise, et meil on jagatud probleem, mida lahendama hakkame, ei tuleks kohe tormata kõikide inimeste juurde ja oodata, et kõik ennast kiiresti liigutama hakkavad. Eriti olukorras, kus keegi täpselt ei teagi, mis juhtuma hakkab ja milles muudatuse sisu seisneb.
Teise sammuna tuleks kujundada toetajate võrgustik. See on koalitsioon inimestest, kusjuures neid ei pea olema palju, aga nad võiks esindada olulisi funktsioone organisatsioonis, kes aitaks teil meeskonnana muudatusi läbi viia ja vajadusel teistele töötajatele selgitada.
Nimetagem seda siis juhtgrupiks või muudatuse eestkõnelejateks, kes on mõistnud muudatuse vajadust ja aitavad juhil vajadusel informatsiooni ülejäänud organisatsiooni edasi viia, et see ei jääks ainult ühe inimese kinnisideeks.
3. Selge ja inspireeriv visioon
Nüüd, kui häälestus on olemas, ehk inimesed mõistavad, et meil on probleem ja meil on olemas inimesed, kes on valmis protsessi panustama, on vaja kolmanda sammuna sõnastada visioon - mis peab muutuma või mis läheb paremaks, kui muudatus on soovitud kujul ellu viidud. Visioon võiks olla võimalikult selge kirjeldus või visualiseerimine olukorrast, mis meid ootab organisatsioonina ees, kui oleme muudatuse edukalt ellu viinud.
See visioon hakkab tegelikult toitma muudatuse protsessi, mille nimel inimesed on valmis üldse panustama oma aega, ressursse ja närve muudatuse elluviimisel. Võtke eesmärgiks selge, konkreetne ja piisavalt motiveeriv visioon sellest, milline võiks lõpptulemus inimeste ja organisatsiooni jaoks olla.
4. Organisatsiooni laiapõhjaline kaasamine
Nüüd on aeg võtta organisatsioon laiemalt ette ja kaasata võimalikult palju inimesi. Kaasata võiks ideaalis kõiki inimesi, või kui kõiki pole võimalik kaasata, siis vähemalt võimalikult paljud. Eriti tuleks soodustada kaasamist vabatahtlikkuse põhimõttel.
Kaasata ei tohiks käsu korras - et te peate, sest ma nõuan või käsin, mina olen juht ja ma ütlen -, vaid pigem tuleks küsida, kes on valmis sõnastatud visiooni nimel tegelikult organisatsioonis muudatusse panustama. Mida rohkem, seda uhkem.
Nüüd on meil olemas sõnastatud vajadus, meil on olemas algne grupp, kes on valmis seda protsessi juhtima, meil on olemas kogu organisatsioonile sõnastatud visioon ja meil on viidud see visioon ka võimalikult paljude inimesteni organisatsioonis.
5. Takistuste eemaldamine
Muudatuse eelses organisatsioonis võib olla selliseid asju, mis takistavad muudatuse ellu viimist ehk teatud barjäärid. Selleks, et muudatuse elluviimine oleks võimalikult efektiivne, tuleb need barjäärid eemaldada.
Kui inimesed on tohutult ülekoormatud ja me nõuame neilt muudatuse elluviimisel täiendavate tööülesannete täitmist või täiendavat panustamist, siis ta ei suuda nad seda teha, olles oma tavaülesannetega ülekoormatud. Barjääri kõrvaldamine tähendab, et me vabastame inimesed näiteks muudest ülesannetest ja palume neil keskenduda konkreetselt muudatuse läbiviimisele.
Kui meil on organisatsioonis harjumus karistada läbikukkumist, kuid muudatuse protsessis on alati palju määramatust ja sealt võib tulla asju, kus me võime eksida ja läbi kukkuda, siis hirmust läbikukkumise eest pole inimesed valmis panustama muudatusse. Need pinged tuleb võtta maha.
Takistused võivad peituda näiteks muudatuse juhtimise struktuuris. Me anname loodud juhtgrupile ülesande pakkuda välja uus mudel, aga samas need inimesed, kes sinna kuuluvad, ei ole juhid. Tavastruktuuris võib osakonna juht öelda: „Aga sa ei ole mulle mitte keegi, miks ma peaksin sind kuulama, mina ei allu sulle“. Seega me ei saa viia muudatust efektiivselt ellu, kui tavalise organisatsiooni struktuur ja projektijuhtimise struktuur ei ühti. Juht peab selle peale mõtlema ja andma vajadusel muudatust ellu viivale meeskonnale kõik tööriistad, et nad saaksid oma tööd hästi teha.
6. Vahesammud ja väikesed võidud
Kuuenda sammuna tuleb silmas pidada, et muudatus ei ole üks suur asi. Et me töötame, töötame, töötame ja järsku on kõik valmis ning ongi kõik. Muudatuse protsess koosneb tavaliselt paljudest väikest sammudest, mille sees on omakorda mitmeid väikesi võite ja saavutusi. Neid väikeseid võite tuleb osata märgata, võimaldada, toetada ja tunnustada.
Inimesed ei tohiks tunda, justkui nad töötavad kuid, pool aastat, terve aasta, aga lõppu ei paista kusagil ja inimesed on juba väsinud. Õnneks kaasneb sageli muudatuste protsessidega samme, mida me võime vahevõiduks kutsuda. Toome nad julgelt esile, teeme väikese patsutuse õlale ja ütleme, et liigume õiges suunas.
7. Fookuse hoidmine ja järjepidevus eesmärgi poole liikumisel
Muudatuste juhtimisega kaasneb probleem, et paljud muudatused on väga pikaajalised. Isegi juhul, kui algfaasis on inimesed väga entusiastlikud ja nad on aru saanud ühisest visioonist, siis ajapikku entusiasm ja muudatuse elluviimise tempo raugeb.
Inimesed väsivad, muud asjad tulevad peale ja tegeleda tuleb tulekahjude kustutamisega. Seitsmes samm selles mudelis on üleskutse hoida tempot. Isegi kui esimesed sammud on tehtud ja nad on edukad, ei tohi lasta fookust hajuda. Sõnum peab olema selge - meil on lõppeesmärk ja me peame panustama sellesse protsessi, kuni me oleme saavutanud algselt sõnastatud tulemuse.
8. Muudatuse juurutamine
Kui me oleme jõudnud oma muudatuse elluviimise protsessis nii kaugele, kus kõik eelnevad sammud on tehtud, siis võime öelda, et oleme muudatuse ellu viinud. Kui oleme protsessi tulemusena loonud uue struktuuri või süsteemi, tulnud välja uute sõnumitega või viinud olulise arendusprotsessi lõpuni, siis tuleb see tulemus ka juurutada.
Inimestel on kalduvus inertsist minna tagasi muudatuse eelsesse situatsiooni, seega on oluline ellu viidud muudatuse tulemused juurutada, institutsionaliseerida ning viia sisse organisatsiooni käitumismudelitesse, töökordadesse, strateegiatesse ja teistesse dokumentidesse.
Ja mis on veel olulisem, muudatuse tulemused tuleb seostada organisatsiooni kultuuriga. Tuleb selgelt rõhutada, et muudatuse järgne olukord pole ühekordne ega ajutine, vaid nüüd ongi see viis, kuidas selles organisatsioonis oma tööd teeme.
Kokkuvõte
Tuletame veelkord need kaheksa sammu meelde:
- Häälesta inimesed vajadusele, miks üldse muudatust ellu tuleks viia.
- Loo väike toetajate võrgustik ehk muudatuste elluviimise juhtgrupp.
- Sõnasta visioon, mida sa soovid pärast muudatuse protsessi saavutada.
- Kaasa inimesi ja vii sõnum võimalikult paljudele inimesteni organisatsioonis.
- Eemalda barjäärid, mis muudatuse protsessi võivad takistada.
- Märka, võimalda ja tähista väikeseid vahepealseid võite.
- Hoia muudatuse läbiviimisel tempot ja ole järjepidev.
- Kui muudatus on ellu viidud, siis juuruta tulemused organisatsioonikultuuri osana.
Edu muudatuste läbiviimisel!